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企业扁平化管理与人力资源整合的思考_论文

l   t |    §   秘 §  ≯  孽 孽薯   业扁平  化管理与人力资源整  会撼 甓  。   。  嚣  簪   孽   贵 阳 市公 交 总公 司 王观 伟    扁平化管理 的具体表现和特征是 :   1 传 统 层 级 结构 管 理 模 式 的弊 端  企业 的组织形式从 一开始 的直线制到后来 的事  ()以业 务流程 主导 建立组织 结构 ,减少 中间  1 层 ,缩 短指挥链 。在扁 平化 的组织结 构下 ,企业 根  据业务 的流程来确定组织 的构成 ,同时 ,各个不 同  的职 能部 门根据不 同的业 务来进行调 配 ,围绕业 务  业部制 ,可称之为传统 的组织结构理论即 “ 金字塔 ”   型的管理模 式 。这种管理 模式使企业 自上而下 成为  一 流程而不是 部 门职能来建 立组织结构 ,具 有充分 自   主权 的以任 务为导 向的工作 小组 ( 团队)成为基本  的构成单位 。在这种情况 下 ,企业能够就 市场 即时  出现 的问题进行 专 门的业 务研讨 、确定 ,更好地针  对 市场的变化来调整 自己的产品。   扁平化 管理是纵 向管理层 次的简化 ,企 业资源  个层级 的控 制命 令系统 ,管理 中排 除个人感 生管  理 ,实行 “ 理性 ”管理 。   “ 金字塔”型管理模式强调集权 ,以达到组织 的  统 一指挥 、协调一 致 ;强调分 层管理 ,以达 到组 织  目标 的一致性 ;强 调职权对等 ,实现理性 决策 ,优  点 显而 易见 。但这 种管 理模式 过 分地 强调 专业化 ,   虽 能提高效率 ,同时也妨碍 了部 门 的沟通 。由于管  和权力侧重 于基层 。由于管理层 较少 ,同传 统的组  织结 构相 比 ,它 的信 息传递速度快 、失真少 ,有利  于提高管理效率。   () “ 化”企业 内部人际关 系 ,形成灵 活 的  2  柔 理层次 多 ,需要高层 管理人员不 断地进行 协调 ,使  企业 内部 信息传递缓 慢并容易发 生遗漏和 失真 ,同  时 中层管 理人员大量增 加 ,加大 了管理成本 ,办事  组织机构 。扁平化管理也 会 “ 柔化 ”企 业 内部人 性  化 的关 系。如在计算机 和网络技术 的条 件下 , “   非  效率也低下 ,助长 了人 浮于事和 官僚 主义 ;过分地  强调组织 目标而忽视 了员 工的个人发展 ,个人 的工  职权命令性”的信息传递 可以采取 “ 越级”的形式 。   实际上许多组织采取 “ 总裁接待 日、信箱制度”等 ,   在计算机 和网络经济条件下也 被许多新 的形式补充  作积极性和效率受到很 大的影响。   2 扁 平 化 管 理 模 式 的 实质 与 特 征  上世纪 9 年代 ,以美 国 I M、北欧航空公司 中 O B   等为代表 的大型企业率 先废 除企业 内部 的等级制及  产生官僚 主义 的金字塔 型 的管理 层级模式 ,建立 了  让员 工 自由制定 决策 ,但 是导 各层 管理 人员 之 间 、   管理者与 职工之 间完全 平等 的企业 管理理念 ,精简  或者取 代。许多 企业董事 长给 每个员 工发 E m i致  - al 函 ,或者在线 回答员工的问题 ,或者进行双 向交流。   与金 字塔式层级组织结 构相 比,扁平 化的组织  形 式在人力资源 配置和管理权力 划分上有着截 然不  舆知孵见 .≥-g   £    0 尊    0  尊磐 蔫 同的特点 。在传 统的层级管理组 织结构 中 ,以命令  和控 制为主要决 策方式。组织重视对 员工职 责和任  务 的清 晰描述 ,员工 只有被动地服从 上级 的指 挥和  管理层面 ,并 大量裁减 中层管理人员 、降低 人力成  本 ,扁平化组织结构模式 由此产生。   扁平 化管理 的实质 就是在信 息化的基础 上 ,全  面构建管理跨度 理论 。在此基 础上 ,更 强调在 市场  命令 。与之相反 ,在 扁平化组织结 构 中,强调 的则  是更加灵 活 的组织机制 和对员工 的充分 授权 。在实  践 中 ,实 现灵活组织机 制最重要 的方 面 ,是让 员工  跨职能部 门一起工作 ,并 确保他们获得所 需要 的信  息和拥有做出决策 的权力 。   ( )员工参与组 织决策 。与层级组 织的高度集  3 权 体制 相反 ,扁平 化 的组织 结构 必然是 分权 式 的。   化的前提下机构 的简化 ,减 少管理层 次 ,使其 更专  业 、更 灵活 ;同时要 求 以人 为本 ,提倡 员工积极 主  动 、 自主 学 习创 新 和 团体 协 作 ,以适 应市场 需要 。   由于管理层 次 的减少 ,员工 被赋予 了更大 的权力 ,   资源进行再认识 。表 现在人 力资源管理上 ,对人 的  鼓励 被授权 的员工扩大 自己的工作 内容 , 自主选择  工作方 式和 岗位 ,提高 自身通用 性和广泛 适用性 。   同时 ,员工被鼓励就与他们工作及利益有关 的问题  自由发表 意见 ,直接参 与组织 的重要决 策 。显 然 ,   扁平化组织有利于为包括基层员工在 内的各方 面人  要求越来越 高 ,同时 ,在机构重组 情况下 ,原来 的  激励模式 ,如职位晋升 、绩效考核等都发生 了变化 。   因此 ,有必要站在人力资源管理核心 的基础 上重新  设计相应 的方案 ,贵阳公交对此进行 了实践探索 。   人力资源整合的前提和准备 :   才提供充分发挥作用和能力 的空 间 ,使员 工的潜能  得到释放 ,使个人价值得 以高度实现。   ( )知识型 、学习型员工 。典型 的扁平化 组织  4 通 常是知识 型的。随着员工 素质 的提 高 ,组织成员  ( )信息 化整合 扁平化管理平 台。信 息化管理  1



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